19 de diciembre de 2018

¿Qué diferencias existen entre Benchmarking e Isomorfismo?


Con tal de lograr dirimir las diferencias existentes entre el denominado benchmarking y el isomorfismo, ambos fenómenos propios del ámbito organizacional, trataremos de definir e indagar en la naturaleza de ambos para posteriormente establecer líneas de comparación.
Es imprescindible para la gestión estratégica de una organización en cuanto a entorno institucional se refiere, que se asuma y entienda el concepto isomorfismo. Amos Henry Hawley (Hawley, 1968) definió dicho concepto como “un proceso restrictivo que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones ambientales”. Con su análisis de los efectos del entorno sobre la estructura organizativa, Meyer y Rowan (1977) aplicaron por primera vez el término isomorfismo en el ámbito de las instituciones. Y finalmente, DiMaggio y Powell (1983) desarrollaron el término en su influyente teoría del isomorfismo institucional en los campos organizacionales.
El entorno organizacional es el ambiente en el que interactúa la organización, y éste lo forman redes de relaciones interdependientes, construcciones sociales en constante cambio, recursos, consumidores, otras organizaciones, etc. Dependiendo de los actores o parte del entorno en los que centremos nuestra atención podremos distinguir dos tipos de isomorfismo, el competitivo y el institucional (Meyer, 1980; Fennell, 1980).
Mientras que el isomorfismo competitivo hace referencia a la competencia entre las organizaciones por los recursos y los clientes, es decir, trata del ámbito económico; el isomorfismo institucional implica la búsqueda de la legitimad al adaptarse al entorno socialmente construido.
El isomorfismo institucional, a su vez, es un fenómeno que se da mediante tres mecanismos: el coercitivo, el mimético y el normativo (DiMaggio y Powell, 1983). El isomorfismo coercitivo es producido por la influencia política y legislativa, las leyes marcan ciertos parámetros que todas las organizaciones de un sector en concreto deben acatar y eso les lleva a parecerse de forma notable. El isomorfismo mimético responde a la incertidumbre y busca legitimidad, por ejemplo, en el mercado de las apps, ya es habitual ofrecer 30 días de prueba gratuita antes de poner en venta una aplicación, no hay ley que les obligue a hacerlo de este modo e incluso es posible que no hacerlo no reporte grandes desventajas, sin embargo, copiar una práctica ampliamente extendida aporta cierta legitimidad en el sector. Por último, el isomorfismo normativo viene de la educación formal profesional, la difusión del conocimiento de los expertos y definición de los métodos de trabajo para el establecimiento de una base de conocimientos (DiMaggio y Powell, 1983, p.152) buscando alinearse con los valores profesionales hegemónicos.
En cuanto al benchmarking, debemos remontarnos a la década de los años 80 en Estados Unidos para encontrar su origen. No es que no fuera, en parte, producto de otros conceptos anteriores, pero su aparición explícita va de la mano de Xerox Corporation, una empresa líder en la industria de las fotocopiadoras que vivió un declive con la llegada de Minolta, Ricoh y Canon como competencia. Las empresas japonesas producían a unos precios por debajo de los de Xerox por lo que el producto final era más barato y estuvieron cerca de hundir al gigante estadounidense. Sin embargo, encontraron en el benchmarking la herramienta ideal para recuperar el terreno cedido. Enviaron un pequeño grupo de personas a Japón para estudiar con detalle el proceso, el producto y los materiales de empresas establecidas en la isla. En palabras del presidente de Xerox, Charles Christ, en aquel momento:
“Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos” (McNair & Leibfried, 1992).
Volvieron con todas las referencias necesarias y estaban por debajo en la mayoría, tenían el doble de trabajadores, tardaban el doble de tiempo en la entrega y diez veces más piezas defectuosas. Tras los cambios, la calidad de los productos pasó de 91 defectos cada 100 máquinas a sólo 14, el coste de producción disminuyó un 50% y el tiempo de desarrollo de productos lo hizo en un 66% (Rickard Jr., 1991).
Por tanto, definimos el benchmarking como “una técnica que busca las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes” (Fa et al., 2005: 43).
Ahora que ya hemos situado cada uno de los fenómenos, veamos en qué coinciden y en qué difieren. En principio se podría pensar que benchmarking es simplemente otro modo de llamar al isomorfismo mimético, ya que ambos implican reproducir procesos, técnicas o estrategias de otras organizaciones. No obstante, encontramos cuatro diferencias significativas entre ambos fenómenos:
El modo; si bien el isomorfismo suele limitarse a calcar los elementos antes mencionados, el benchmarking da mayor importancia a la adaptación de técnicas ajenas a la organización propia realizando los cambios necesarios en función de las circunstancias y características de la organización.
La causa; el isomorfismo mimético puede ser una respuesta ante el problema de la incertidumbre, al llegar a un ambiente organizacional nuevo surgen cientos de preguntas sobre “cómo hacerlo” y reproducir lo que hacen las grandes organizaciones del sector parece una idea razonable. En cambio, el benchmarking puede darse en organizaciones, especialmente empresas, líderes en el sector que han hecho las cosas bien para llegar donde están pero deben renovarse y actualizarse para no perder el puesto.
La intención; muy relacionado con lo comentado en las dos anteriores, mientras que el isomorfismo mimético copia sin un especial énfasis en la adaptación procedimientos de las organizaciones asentadas por evitar esa incertidumbre pudiendo hacerlo de los menos apropiados, el benchmarking busca la mejor estrategia de cada departamento y empresa, se guía por la calidad de ésta no por la estabilidad de la organización en la que se miran.
Y la tipología; el benchmarking tiene vertientes como el benchmarking interno1 o el funcional2, lo cual carece de sentido hablando de isomorfismo mimético.
Finalmente, resulta interesante apuntar como en los modos de imitación de Haunschild y Minner (1997) encontramos una tipología que parece estar situada a caballo entre los dos conceptos comparados antes. Haunschild y Minner establecen tres tipos de imitación, la basada en la frecuencia, la basada en los rasgos y la basada en los resultados. Ésta última es la que nos interesa porque se define como la imitación de prácticas que, aparentemente, han tenido buenos resultados para otras organizaciones en el pasado mientras que evitan las malas.
1 Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización. Debitoor: https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
2 Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa. Debitoor: https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking

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